，价值链 中的个人生产活动，从订单处理到账单支付， 从计算机辅助设计到生产资料规划都逐渐实 现了自动化。

　　20 世纪 80 年代和 90 年代的第二次浪潮，实现了个体生产活动与外部供应商、渠道和客户之间跨地域的协调与整合。企业 还可以对全球的供应链系统来进行紧密整 合。IT成为整合价值链的工具。

　　而现今的第三波浪潮中，IT 技术正成为 产品本身不可分割的一部分。当IT与产品融合后，将会改变设计、营销、制造 和售后服务的流程，将重塑价值链。第三次浪潮的规模有可能超越前 两次，激发更多创新，实现更大的生产率提 升和经济发展。

　　随着物联网的持续不断的发展，当技术开始重塑商业生态时，经常提到的是数字化转型概念，数字化转型是技术影响产品设计、制造、营销、交付、服务等所有流程，技术成为业务的核心。

　　根据《ThoughtWorks Insights商业洞见》第6期，转型与平台战略，文中引用世界经济论坛执行主席劳斯·施瓦布（Klaus Schwab）的观点“即将迎来的技术革命，将彻底改变我们生活、工作和社交的方式。无论从其规 模、影响区域还是复杂性来看，这场转型都将和人类以往经 历的任何一次工业革命截然不同。”

　　这次技术变革指的是第四次工业革命，相对第三次工业革命最显著的特点是技术成为核心：科技渗透于新的数字业务，形成新的数字机遇。

　　根据德国国家工程院Acatech在2014年发布的报告《Smart Service Welt—Recommendations for the Strategic Initiative Web-based Services for Businesses（智能服务的世界——为业务提供基于网络服务的战略建议）》中指出，德国为实现欧洲的数字化增长，启动了第一个战略，工业4.0战略，这个大家都很熟悉，用于重构生产流程和工作场所；之后启动了第二个战略，智能服务的世界（Smart Service Welt），用于重构商业模式和ECO。

　　数字化转型可以与重构商业模式和生态系统这个战略，也就应该参考智慧服务的世界战略。

　　数字化转型：是指组织内从销售到市场、产品、服务及新的商业模式等所有的领域与数字化技术应用相关的变革。

　　数字化转型，以更加数字化的方式重新思考，重新塑造商业，是从根本上考虑支付渠道、运营、市场和销售以及顾客关注——所有的业务模块，并重新思考这些能包装成新的数字化产品和服务，所有这些都是通过数字化优先的方式来是实现的。 ————Dion Hinchcliffe数字化转型是一种彻底的新的思考方式，关注组织如何交付价值给一个由顾客、生产者、提供者和所有者构成的生态系统。数字化转型带来了一种文化、挑战现状并积极寻找新的、创新的方式交付价值的机会。 ————Marshall W. van Alstyne

　　从数字化转型的几个定义能得出以下结论：数字化转型讨论的是商业模式和商业生态，而工业4.0（工业互联网）讨论的是由技术带来的流程、工作环境的变化。

　　可以说工业4.0、工业互联网是数字化转型的基础阶段，而数字化转型更多的是从商业新业态、新模式讨论这一次的技术变革。

　　VeriSM的核心是服务，一切都是服务，与德国的智能服务的世界异曲同工。

　　未来，人们消费的产品和服务中，借助智能产品，产品与服务的结合将愈加紧密，用以实现客户的个性化的功能需求，意味着整体解决方案的重要性将日渐增加。

　　传统的制造企业多数是通过销售产品获得收益的，在数字化转型的过程中，领先企业已经探索出了从销售产品升级为销售服务的模式。

　　凯撒（Kaeser）原来是德国一家压缩空气设备的生产企业，随着空气压缩设备产能的提升，产品同质化竞争日益激烈。而空气压缩设备的用户购买空气压缩设备的真正目的是为了压缩空气，他们为了获得压缩空气，需要购买空气压缩设备，并要招聘压缩设备的运行、维护、保养人员；而对于压缩设备的故障处理、备件管理对用户而言都是负担。

　　凯撒发现了用户的需求，开始提供压缩空气的服务，不再销售空气压缩设备，而是将空气压缩设备安装在用户处，由凯撒维护压缩设备，通过设备为用户更好的提供压缩空气的服务。凯撒对设备熟悉，借助数字化技术，提升设备效率，保证用户降低压缩空气成本的前提下，能够及时获得所需的压缩空气。

　　凯撒的数字化转型，借助数字技术，实现由产品销售向基于产品的服务模式，创造了新的商业模式。

　　而同样由销售产品向服务转型的例子包括：共享自行车、重型机械借助物联网由销售产品转为租赁产品的模式。

　　工业4.0在公司的战略优先级：68%的企业将工业4.0列为最高优先级，22%的企业将工业4.0列为普通优先级，只有10%的企业将工业4.0列为低优先级。

　　根据对工业4.0的应用数据：29%的企业规模化部署，41%的企业还在试点，还有30%的企业还没有开始试点。

　　本文将重点分析这两个难点，在分析之前，首先讨论一下两类数字化转型的模式。

　　在工业4.0概念进入中国后，海尔率先做了智能互联工厂的尝试，利用工业4.0技术，建设了个性化定制的冰箱、洗衣机的工厂。

　　这个阶段的主要工作是项目实施，在项目实施之后，以后主要是利用智能互联工厂生产产品。

　　这个模式是直接交付能够正常的使用的系统，系统功能基本不会有较大的改变。这是交付解决方案模式。

　　SKF是知名的轴承生产企业，SKF搭建了工业网络站点平台之后，借助平台持续对现存的业务痛点进行改进。搭建平台只是开始，借助平台赋能持续优化业务。这是交付平台模式，借助平台，不断创新。

　　早期企业数字化转型的模式，以解决方案模式为主，随着网络的发展，以平台交付模式的比例会慢慢的高，未来这种平台交付后业务创新模式将会成为未来数字化转型的主流。

　　海尔的工业互联网也从解决方案模式，走向平台模式；今年在疫情期间，海尔借助卡奥斯平台快速实现口罩工厂的模式，就是基于平台，实现业务的快速转型。

　　对于模式一交付解决方案模式的数字化转型，难点是怎么样找到创新的业务模式、业务流程；但数字化转型的方法与传统信息化方法类似。

　　对于模式二交付平台的数字化转型方法，平台交付后，（1）用户如何寻找创新业务模式、找到流程改进处；（2）如何快速实现创新业务并规模化推广。这两方面，没有现成的经验可以借鉴，需要探索出一个通用、简单、可复用，对实践有指导意义的创新模式。

　　（1）如何创新，（2）如何快速将创新业务在平台上实现，是平台型业务数字化的管理难点。

　　在数字经济时代，业务与技术相融合，一方面技术在产品研制、产品制造、产品营销、产品服务等领域与产品、服务融合，成为产品不可分割的一部分；另外一方面技术不断的提高产品在所有的环节的自动化水平，只要能用规则表述清楚的操作，都可以用机器来替代，从而将人从重复的工作中解放出来，未来人的主要工作将是从事创新性的工作：比如新流程的制定、新产品的研发、新服务的策划等等。

　　这类创新的工作，对公司转型而言，传统是通过变革管理来实现，通常变革管理由咨询公司来规划，并通过软件项目实施；未来这些工作由员工实现常态化之后，需要一种通用、简单、可复用的创新模式，有学者提出了挑战管理【Challenge Management】。

　　变革管理，是在组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业一定做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，做必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。

　　通常变革管理之后，企业会保持一个相对来说比较稳定的发展阶段，当再次遇到瓶颈后再次实现变革。变革管理通常是被动的。

　　而在数字化的经济时代，外部环境一直在变化，变化是常态，很难有相对来说比较稳定的状态；所以企业要时时刻刻应对外部变化而不停地改进革新业务、创新流程。

　　每当外部变化，企业都会面临挑战，应对挑战而一直在优化业务，就是需要挑战管理。

　　未来挑战是常态，业务、流程在应对挑战的过程中一直在优化创新，挑战管理通常是企业主动实现的。

　　当挑战管理常态化之后，应对挑战的应用开发也需要更加敏捷，而创新与应用开发过程相融合，将需要新的创新、实施管理方法。这些都是数字化转型值得探索的领域。

　　在这个背景下，未来数字化转型领域咨询公司如何定位？企业业务、技术人员如何转型？传统的系统集成商如何转型？这样一些问题都值得思考。

　　本文从麦肯锡的报告说明了数字化转型的两类难题：（1）怎么样找到创新方向；（2）如何高效实施创新项目。

　　通过案例介绍了两个数字化转型的模式，并判断未来交付平台模式会是数字化转型的主流。