首先说明一点：这篇文章是站在甲方视角，写给致力于企业渠道数字化转型服务的系统供应商的。

　　所述心得来源于近4年协助六家大中型品牌商渠道数字化转型从投标、调研、方法、落地的重咨询服务经历，着重讲解系统供应商怎么样更好的服务品牌商数字化转型，同时也侧面向大家阐述品牌商需要的渠道数字化工具是什么？

　　有一次和某品牌商总经理聊天，谈到了系统供应商的选取问题，他说的大概意思是这样的：本来我对系统工具的了解并不是很专业，但是参与了几次招投标后，深入理解了不少，原因很简单，大部分系统供应商的投标讲解都在不同维度去讲解同一件事情，只是PPT的表现形式不同，核心服务的东西几乎一样，根本不理解我们要什么？

　　就像我开的车出现了故障，他们不去了解故障在哪里？而是要卖给我一堆可以修好车的维修工具。

　　我站在甲方的角度思考，品牌商做营销数字化时，在选取系统供应商应注意些什么方面？

　　1、功能需求：要明确自己的营销数字化需求，确保系统供应商可提供适合的功能和解决方案。

　　这里面有三个信息：一是了解我的业务需求，二是提供可落地解决方案，三是提供顺手且实用系统工具。

　　只有三合一的供应商，才能真正帮到我。并且要考虑到未来的业务增长和发展，系统的可扩展性能否支持品牌商未来的需求扩展和业务变化。

　　2、成本效益：要审慎考虑系统供应商的价格和成本效益，不仅要关注初期投入，还应该要考虑长期维护和升级的成本，并与预期的收益进行权衡。

　　一是我付钱了，怎么样来判断钱花的有所值？那么就必须在组织增效和业绩增量上做出评估体系。

　　二是根据适时需求匹配系统价值，例如：我仅仅需要开一瓶啤酒，先卖给我一个瓶启子即可，不必苦口婆心引导我花钱买一把瑞士军刀，费用高且用着不顺手。

　　3、数据安全和隐私保护：营销数字化涉及大量的用户数据，品牌商要选择有良好数据安全和隐私保护的方法的系统供应商，确保用户数据的安全和合规性，尤其是对主竞品的保密要绝对安全。

　　4、参考案例和用户评价：了解系统供应商的过往项目和客户评价，考察其在营销数字化领域的经验和能力，以评估其是不是适合自己的需求。少不了列举案例，但案例一定要贴近我们的管理和运营，最好贴近我们的产品。

　　5、整合能力：营销数字化系统在大多数情况下要与品牌商现有的系统（如CRM系统、ERP系统等）进行整合，所选供应商需具备相应的整合能力，以确保数据的流畅传递和信息的一致性。同时也要确保其提供灵活的定制化选项，以便根据具体需求来做个性化定制。

　　6、数据分析和报告功能：营销数字化系统的数据分析和报告功能对于品牌商来说最重要，选取供应商时应确保其提供强大的数据分析和报告功能，以便进行业务决策和优化。数据报表最好是“傻瓜式”，一学就会，“一键式”，一键导出和导入。

　　这是一个很大的话题，简单来说建议从三个方面入手，首先是打造营销商学院，提高个人的中标能力，其次是成立营销顾问小组，提升数字化转型落地能力，最后是完善客户运营服务中心，与品牌商建立持久的合作关系。

　　这个机构很有必要，其目的是通过培训+实战+业务场景认知三者共同赋能售前团队，深挖品牌商数字化专型痛点，提升综合竞争力。

　　我有一个观点：卖一瓶矿泉水有营销4P就够了，但卖系统必须掌握营销4C。4C理论跟4P理论最大的不同，就是一个是消费的人视角，一个是企业视角。

　　就产品层面是：塑造品牌力，通过产品总成本领先、差异化、聚焦的方式打造矿泉水产品竞争力；

　　就价格层面是：通过优化渠道环节等方式，设计存在竞争力的价格体系，让我们消费者感受到物有所值，进而提升消费者竞争力；

　　就渠道层面是：实现产品从工厂高效率、规模化、低成本、多元化的触达消费者，进而提升渠道竞争力；

　　就促销层面是：通过试吃体验、买赠、换购等推广方式，实现消费者拉新、复购、客单价的综合提升。

　　卖系统这样搞行吗？我感觉是行、但远远不足。但现实中，大多系统供应商的售前团队就是这样干的，他们会向品牌商滔滔不绝的介绍自己系统的功能，意思是你甲方需要的我有，甲方不需要的，我也有，我们大而全；然后是价格这一块（性价比）绝对优于其他供应商；然后是通过之前的成功案例，建立信任背书，打通合作渠道；最后是经常组织线下沙龙、游学等市场活动链接上下游客户，相互学习，资源对接，目的也是变相增加服务来搞促销。

　　为什么说这样做远远不足？因为你不了解品牌商的生意，侥幸中标，后期的合作也必然会有更多的磕磕绊绊。卖系统必须掌握营销4C。

　　首先消费者是甲方，我们要把甲方的生意当做自己的生意来做，考虑清楚这个生意目前有什么困难，依靠我的方法和工具该如何去解决它。

　　系统供应商要围绕甲方的真实需求来设计产品和服务，而不是从自己出发，提供的不单单是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值。

　　其次成本是甲方只愿意为解决自己核心需求去付款，最理想的定价，是低于甲方的心理预期，但同时还能够让企业有盈利，这个很难做到，最好的办法是把核心需求也就是企业关键痛点的解决方案研究的滴水不漏，用成绩掩盖成本。

　　然后是沟通，强调供应商与甲方的关系，是一种持续的双向沟通，建立一种更加紧密的信任关系。供应商通过产品+方法+工具逻辑，助力品牌商团队管理和营销赋能。

　　最后是便利，搞清楚甲方系统落地的使用逻辑，关注甲方人员的使用体验感，能更好提高甲方各层级人员的工作效率。

　　所以要打造营销商学院，将以上运营逻辑捋清楚，制作标准课程，才能为系统销售必备的4P和4C做能力支撑。

　　这个机构也很有必要，其目的是通过打造特色方法论，与品牌商经营匹配，与供应商系统功能匹配，数字化转型落地是交付团队的核心工作，这个交付不能只站在系统布建角度，更多的还是要建立在经营销售的策略落地维度。

　　工作方针是：依托产品提炼方法；依托工具承载方法；依托方法赋能组织；依托组织助力增长，没有方法论，营销数字化就是单纯的博弈和内耗！

　　某系统公司所有的营销方针上到转型战略，中到执行战术，下到落地方案，都已经和甲方达成共识，并签字确认，结果在系统工具落地时候吃了大亏。

　　原因就是认为品牌商层面已经全部打通，经销商层面、经营销售团队层面不会也不敢不执行，所以就忽略了系统多种功能同时落地时刻，一线人员的接受能力，缺少由陌生到熟悉，由浅到深的使用的过程，同时也没做好系统使用者的心理疏导（他们都以为这是用来监管自己的软件，而不是给自己的赋能和提升工作效率），结果就是一线业务反馈有系统工作效率变低了，经销商认为系统监督自己的费用和执行等一直排斥，品牌商经营销售团队绩效工资主要是依靠经销商发货也会附和着说。

　　这三个角色都不敢得罪品牌商，那么只能那系统供应商来背锅，时间一久，品牌商不得不更换系统供应商。

　　所以要成立营销顾问小组，这个小组不仅要提供品牌商数字化转型层面的策略支撑建议，还要深入市场作业场景，解决系统落地中人的问题、使用场景的问题、策略匹配度问题等等。

　　本质上讲品牌商也不愿意频繁更换系统供应商，就存量数字化系统（SFA、DMS、TPM等）更换起来，原始数据的积累可能会受到损失，增量数字化系统（一物一码等）更换起来更麻烦，可能涉及到很多优质终端网点，甚至会伤到客情。很多换系统都是不得已而为之。

　　所以要成立客户运营服务中心，一方面要知运营，懂价值。营销事件中不确定的因素很多，要在数字化转型过程中，协助品牌商梳理和平衡管理逻辑和赋能逻辑，在数字化转型结果中，建立组织增效和业绩增量的评估体系，确保系统的价值被认可。

　　另一方面品牌商会考虑未来的业务增长和发展，要考虑其系统的可扩展性，能否支持品牌商未来的需求扩展和业务变化。这样的一个过程客户运营服务中心要进行不间断的跟踪，确保潜在风险扼杀在萌芽期。