具体来说便是将咱们所日子的实在国际和虚拟的数字表达链接起来，然后将已有信息转化成可剖析的数据。比方改变了所有人日子的移动互联网，便是一个巨大的数字国际。每个人运用的多个不同APP的背面，便是自己在数字国际里的多个化身。
与数字化一般相关在一起的一个词是“数字化转型”，那么什么是数字化转型呢？
数字化转型是企业经营办理理论随年代展开的产品，它是由客户驱动的企业战略性重构，经过使用数字技能晋级工业价值链，进步客户体会、满意客户个性化需求，终究为客户发明更多价值。“转型”是树立在数字化转化、数字化晋级的根底上，进一步触及公司中心事务，以新建一种商业形式为意图的高层次转型。也便是说，简略的事务流程信息化，比方搞个办公自动化体系，并不能称之为数字化转型，必定要到达触及公司中心事务，引起架构更新，新建商业形式的等级，才可称之为“数字化转型”。
数字化转型是为了完结企业的智能化和差异化。智能化是为了树立数字化事务流程，进步用户体会，进步服务功率；差异化的意图是使用事务重构与发明新的数据驱动形式给客户供给更好的体会、服务和产品。
关于企业来说，数字化转型意味着一套数字化优化办法，能够协助企业调整运营思路，优化途径和企业办理。企业进行数字化转型可使安排架构更具立异性，更利于企业展开。 但并不是每家企业都应该数字化，只要事务形状满足杂乱，处理问题的人力本钱高于数字化本钱的时分，才需求数字化。
并且，数字化转型和企业规划没有直接关系，小微企业在面临数字化浪潮时，假如未活跃布置战略并施行，在未来将会落后于竞赛对手，乃至退出商场竞赛。相反，假如小微企业经过数字化转型，及时掌握商机，一起使用企业“船小好调头”的优势，快速调整商场方向，或许比大企业反响更快，早一步抢占商场有利方位。 因而，数字化转型是当时年代企业展开的必备良药。
虽然宣扬和报导数字化转型成功的比方越来越多，施行数字化转型也为企业带来了巨大的价值，包含降本增效、进步出产功率、削减人力本钱、加速产品迭代等等，但失利仍然是常态。
许多时分，数字化转型并不是先知先觉，而是环境倒逼。不乏许多企业在倒逼下痛则思变，加速转型获得成功，比方阅历了2011年工程机械行业大滑坡后的三一重工。
但也有许多企业，在布局转型前，并未找到未来竞赛的着眼点与重构后的商业形式，在没有明晰的战略规划的景象下仓促入局转型，对数字化的布置往往便是跟风式或许孤岛式。无方向性或许方向过错的“小敲小打”的数字化转型，难以触及到转型中心，失利在所难免。
数字化转型一般周期较长，所以许多时分相对来说，很难获得马到成功的作用表现。
一些企业关于转型作用的寻求较为火急，可是其衡量标准又是传统的绩效方针，而不是根据实际情况和布置方案来进行阶段性、针对性的评价，导致企业内部“转型无效论”盛行，然后削减对数字化转型的继续出资，从而转型作用表现更慢，堕入恶性循环窘境。
这是许多传统企业在进行数字化转型时遇到的窘境。要求灵敏、高效、立异的数字化转型，对安排准则提出了更高的灵敏性的要求。但关于一些办理准则相对较为传统的企业来说，怎么根据数字化转型来进行企业安排准则的调整是一个两难的挑选：原有根底上修补或许构成数字化底座不牢，推倒重建或许又会构成伤筋动骨。支撑转型的安定结构树立不起来，就会导致转型落地困难。
人才是建造数字化才能的要害要素，也是重难点。企业要成功进行数字化转型，需求一批具有不同层次、不同类型才能的人才，供给支撑。
可是这类人才一般较为稀缺，导致从外部招聘难；而要从内部培育的话，周期长、难度大。短少人才支撑，数字化技能的价值难以充沛开释。
数字化转型是“一把手”工程，没有高层的支撑，数字化转型的展开寸步难行。上文说到的三一重工便是在其董事长的垂范带动下，完结了收购、研制、出产、出售、设备数据搜集、反应服务的数字化。
但它又不仅仅只是一把手工程。一些企业的一把手支撑仅停留在办理层层面，关于数字化的战略规划，也与事务展开相关不强，导致事务部门对数字化转型的认同感和认知才能都是良莠不齐的，导致数字化转型难以在全安排层面进行全面落实。
首要，咱们要明晰，任何安排或安排做数字化转型，都是一个体系性的作业，整个使命下来，任何一个环节都不能够分裂干事。如图所示，首要有5个进程：
这儿咱们以数字科技的应用为纵坐标、事务为横坐标，能够将企业分为引领型、进步型、保存型、滞后型。
这儿咱们首要说下引领型，首要有4个特色，如图所示。假如做好了前3点，终究一点就能自可是然到达。因而亿信华辰期望不管企业处于哪个阶段，都期望企业能由保存型逐步进化到进步型，终究过渡到引领型。
但企业究竟该怎么判别自己处在哪个阶段呢？这儿咱们将数字化转型分为三个阶段：
要点在硬件建造和数据才能，比方90年代起盛行的ERP软件体系已成为很多企业的“标配”，极大地推进了企业信息化进程。这个阶段的内容包含数据的标准化、规范化，以及数据的打通和整合。
这个阶段要点在于事务、产品和服务优化以及协同同享，一起数据价值在企业办理决议计划、进步客户洞悉、改进运营功率等诸多方面会发挥重要作用。
企业需求打造继续立异才能，包含产品与服务立异、商业和办理形式立异。从根本上打破烟囱式的事务和安排架构，构建横向、纵向体系，探究新赛道，逐步向渠道化与生态化展开。
总的来说，企业能够根据自己的实际情况和展开阶段，从下面几个落地范畴下手：比方，完善企业信息化建造，进步现有事务流程和客户界面的数字化程度，以及进步整个价值链的数字化水平。
只要以发明客户价值为方针的商业形式，才能够构成可继续的ROI，这个底层逻辑是由今日较高的社会出产力水平缓商场的供求关系决议的，不管是在我国仍是其他国家，都是相同的。能够从以下3个方面来明晰：
（3）企业在转型进程中，需求很好地平衡客户体会和运营功率两个维度，不能过度寻求客户体会。
是指企业经过全价值链的数字化革新完结运营方针的进步，成功的事务转型需求认清方向，明晰愿景，拟定分阶段的明晰转型路途图；正如面前说到，要有一个大方向，又要一个分阶段的短跑，小型的项目与规划，一起重视全价值链环节，以“净利润价值”为驱动，以事务为驱动进行转型。
是指树立企业数字化转型所需的架构和技能生态体系，成功的技能转型需求健全的架构，发明并引领主题明晰的技能协作伙伴生态圈，为什么这么说呢，在当今这个国际，单打独斗，在现在的技能体系下，展开的进程下是很难完结的，促进企业借力协作，扬长避短，共同展开。
例如，对工业制作范畴来说，工业物联网架构是支撑数字化事务用例试点和推行的“骨骼”，而数据架构是保证“数据-信息-洞见-举动”能够付诸实践的“血液”，而全体架构的构建需求一直以数字化转型的终极方针为导向。
成功的安排转型是一场自上而下推进的革新，需求企业高层明晰方针，构建绩效根底架构，成为辅导转型举动方向的“大脑”；构成转型行动和财政方针的映射，成为反映转型事务影响的“眼睛”；树立全安排共同的革新办理理念和行为，成为引领安排上下革新的“心脏”。另一方面，企业需求重视团队的构建，比方：
补偿职工的才能距离，建造数字化常识学习的文明并使之可继续展开；还需求推进数字化才能和人才队伍的建造，组成推进转型大规划推行的“肌肉”；构建灵敏型安排和团队，为又快又好地施行和优化转型行动供给支撑。
当谈数字化演进路途的时分，实际上数字化转型的三个中心内容正是最基本的演进路途。即企业在进行数字化建造的时分优先仍是要考虑处理衔接和协同问题，这个进程有些是处理信息化阶段没有做完的工作，进行优化和整合。
其次是数据驱动运营，数据贯穿整个数字化建造生命周期，即事务和数据建造两条线是并行的。传统方法是IT体系建造完结后才考虑怎么使用数据进行剖析决议计划，而新的构建思路是数据建造合作事务建造和协同并行，数据不断的反哺事务，支撑事务运作。
终究是智能，智能不是简略根据预设规矩的自动化，而是能够自适应地进行规矩调整和优化，这个需求的是大数据的堆集，不是一蹴即至的，可是前期要有这个认识。
企业数字化转型有必要不要搞大而全的形式。而是环绕企业战略和事务方针，将大方针分解为子方针，然后环绕每个子方针进行事务，安排，IT技能的改造和优化。那种见大而全的数字化渠道或中台的形式必定不适用。比方像亿信华辰在给企业供给服务时，就着重以点带面，先做根底结构的树立，然后建造数据模型，终究再继续的优化。
任何企业要完结数字化转型，终究都需求回到人才和安排层面。经过塑造人，打造具有数字化才能的安排，树立能够引领数字化转型的文明。回到人、办理者、领导力和安排，从功能型安排到事业部型安排，从渠道型安排到生态型安排，是一个不断迭代晋级的安排转型进程。
这儿咱们看一张图，对企业的数字化转型来说，咱们能够分为4个层级，分别是根底设施建造、产品技能立异、事务运营改进和企业战略转型。
关于成功完结了企业数字化转型的企业，在事务运营改进方面，价值表现的最为显着，比方完结了财政的数字化、营销的数字化、服务的数字化，还完结了智能制作和才智供应链等等。
这儿亿信华辰将数字化转型的成功价值表现归为7个方面，分别是数字化成绩增加、数字化产品设计、数字化收购、数字化供应链、数字化出产制作、数字化架构以及跨部门的高效协作。这儿给咱们展现一些亿信华辰曩昔做过的事例，比方数字化成绩增加与产品设计方面，还有数字化收购与供应链。
榜首，传统型企业有必要细心考虑可供它们挑选的战略。95%至99%的传统型企业有必要挑选一条不同的路途，这条路途不能只在既定事务的边际旁侧敲击，而是要一心一意地采纳一套明晰的数字战略。
第二，数字化能否成功，取决于能否根据战略，培育出相应的数字才能，并到达可观的规划。一旦培育出适宜的才能，即使客户的需求不断改变，公司也能当令、适当地做出调整。
第三，大数据剖析、数字内容办理和搜索引擎优化等技能才能当然重要，但总有不完善的时分，而强壮且灵敏的企业文明可补偿该缺点。
第四，公司需求调整其安排结构、人才展开、融资机制和要害绩效方针(KPI)，让这些内容与本身的数字战略保持共同。