运营商政企信息化项目是未来业务增长的大多数来自，需要从多维度开拓市场和培育市场创造新兴事物的能力。只有充分的拓展渠道力量，吸引更多合作伙伴的共同参与，才可以做到信息化项目的“井喷式”销售景象。

　　对于运营商来说，通过体系内专业子公司的协同和外部的竞合是打造核心优势的有效手段。

　　一是需要加强子公司的协同，近几年运营商进行了大刀阔斧的公司改革，成立了一批专业的子公司，全面向政企市场发力。强化运营商体系内部的分子公司协同能明显地增强运营商对政企信息化项目的服务能力。

　　二是加强运营商之间的竞合，竞合可以帮助运营商以高价竞得项目，提高运营商在投标时的中标概率。

　　三是强化运营商与别的企业的合作，运营商在通信基础设施等方面有先天优势，但一些技术能力如云计算等，远远不及网络站点平台企业，因此就需要加强与别的企业的合作，帮助运营商补齐短板、拉长长板。虽然现在的市场以竞争为主流，但运营商在发力政企信息化项目时需要注重合作共赢，共同探究运营商分子公司之间、运营商+运营商之间、运营商+别的企业之间等多类合作模式，共同打造核心优势，强化项目服务力。

　　未来政企信息化项目将从传统以重投入、重交付、低毛利率为特征的借船出海模式转变为轻资产、轻交付、高毛利率的新兴起的产业。行业的转变，将带来对人才能力与素质的更加高的要求，运营商需要注重人才队伍能力的补强，适应行业的更高要求。

　　改变目前引入的代理商 “自行打天下”的局面，加强售前的营销指引、售中的营业受理还是售后故障受理、结算兑现流程改善和优化。根据渠道建设的目标和代理计划，按周期对代理渠道的绩效任务进行全方位检查，看是否分配到位，是否及时完成，要不要进行了维护，是否按照统一要求进行了客户服务从而满足了客户真正的需求，是否做到了尽职尽责，是否造成了渠道冲突，是不是达到了服务的深度和水平等等。通过周期的绩效评估，了解代理渠道的客观情况，做到优胜劣汰，提高代理渠道的服务质量。

　　通过“专业公司+业务合作”、“政企直销+能力提升”、“渠道伙伴+动态引入”等模式的创新，建立更加扁平化的渠道营销组织框架，以灵活性更好的方式面对客户的个性化需求和同质化的行业竞争，才能有更有效的做好信息化项目的更快更好突破。