以“数据”为驱动的数字经济正从“倾向消费和营销”向“工业链和价值链改造和重塑”的范畴浸透，数字化转型也已从“时兴概念”进入到了许多企业的革新深水区阶段。
跟着工业数字化的“真容”益发明晰，数字技能与职业场景的深度交融已成为工业转型晋级的重要驱动力，纵使实体企业的数字化进程如滚石上山般步履维艰，却一向方向坚决，势要如凤凰涅槃一般，完结对自我的一次推翻与再造。企业转型不易，数字化转型更为不易，怎么完结对企业自身的改造，各种探究一向在进行中。
新奥集团的首席才干官、新奥智学校长李岚女士就实体企业的数字化转型进行了专题讨论，等待新奥作为工业头部企业的转型实践可以对企业领导者有所启示。
“工业数字化只能是工业的人来做，这未必是数字化企业或互联网企业可以做得了的”。
一开端，我其实是有些困惑和置疑的，由于比方“滴滴改动传统交通生态”的降维冲击事例在互联网国际中举目皆是，咱们是否有点“自以为是”了？
可是，现在我发自内心地认同这句话，由于“消费互联网”和“工业互联网”其实是存在巨大差异的：
“消费互联网”其实面对的是个别顾客，针对个人用户在衣食住行、交际文娱等消费场景中进步消费体会和功率。其事务场景相对常识化、简略被了解，且场景链条相对较短，因而数字化手法加持下的作用也简略快速闪现和快速迭代。因而，在消费互联网范畴呈现跨界降维冲击是相对简略的。其主导力气往往是互联网企业。
而“工业互联网”则不同，其面对的主体是许多安排（政府、企业、出产者等）。根据公司自身的探究以及与同行的沟通，咱们会发现“用数字手法处理工业的某些详细问题”是可行的，但“因而就能构成工业数字化的作用”就会有很大难度。由于“工业链”是很长的，无法经过对一个单点的数字化改造就能让终究效果产生翻天覆地的改动、进步工业全体才干。例如“动力全场景”包含了气源（国际/国内贸易）、存储、输配、买卖等，某个环节（如运送）的数字化晋级的确可以处理运送功率问题，但假如上下游的数字化建造缺少或底层架构未能打通，就无法快速进步整个工业链的功率，乃至会构成必定的负面影响，例如贮存负荷的的匹配度问题等。咱们曾测验过运用泛能的理念帮一家便利面厂做节能（节电）改造，用蒸汽做枯燥处理，电只用于出产动力和照明，计划很好也很有用，但这个工厂终究查核被扣分，原因是面饼过干导致费油，增加了原材料本钱。另一家造纸厂的节能作用也很好，但节能计划导致纸张厚度增加了0.2毫米，整个产线就废掉了。这些事例都让咱们对工业数字化转型中的“工业”的敬畏感大大增强。就算相同职业出产相同的产品，其工艺也有或许不同，工艺相同也有或许场景不同。例如北方或许室内作业多，而南边是在室外作业，受气候影响的要素就要考虑进去，数据模型或许就要调整。
从这个意义上来说，工业数字化其实难度更大，且要害在于对工业的深度了解，再和数字技能做深度交融，并需求在多元场景中不断实验和打磨，这是一个继续探究和才干构建的进程，很难一蹴即至。也因而，我以为工业互联网的主导力气应该是工业实体企业。
从上一年开端，咱们在安全智能上完结了许多打破，这都是在一个个事务场景中经过处理事务痛点问题而不断打磨出来的。正如新奥对数字化的实质了解：“场景是根底、物联是要害、数据是资源、渠道是载体、智能是意图”——根据对工业场景的解构，将工业经历沉积为智能模型；用物联设备获取实在、实时的数据；数据不断的堆集发掘、清洗运用，构成智能；再打造工业智能运营渠道，会聚工业生态；终究输出智能、进步才干，赋能生态各方；终究体系进步工业才干。
因而，作为工业的头部企业，新奥在推进动力职业的工业数字化转型时有三个十分重要的优势：
其次咱们有满足杂乱和丰厚的场景，能进举动力处理计划全场景实验和打样，这是任何一家科技公司或互联网企业做不到的；
终究咱们还有广泛的客户根底（2580多万家庭客户、20多万工商企业客户）。
数字化转型实质上仍是一次革新，涉及到事务形式的重塑、价值链的重构以及安排与文明的重建等。
在咱们的感知中，互联网企业在革新推进中往往能小步快跑、不断迭代，而实体企业的惯性比较强、节奏慢，乃至有时感觉推不动。我以为应该辩证看待快与慢：
实体企业在动作层面其实也不慢，可是由于事务性质和逻辑不同，不像消费互联网能快速出效果、客户体会感强，由于工业互联网链条杂乱、周期长，许多小步快跑的动作并不能对事务效果产生直接影响，客户端也不简略立刻有切身体会。所以实体企业的革新不是不快，仅仅快的效果很难立刻呈现罢了。
工业数字化是一个体系性工程，其真实的成功中心表现在用数字技能助力工业体系才干的进步。咱们以为“工业数字化才干的呈现是智能产品，咱们供应给客户的产品里应该是承载着强壮的事务和安排才干的”。用一个简略的比方阐明：假如没有Excel产品，咱们要给财政人员上十分多课程，供应十分多的东西，尽管运用Excel也要有学习进程，可是它自身就承载了许多财政的常识和逻辑。
换句话说，工业数字化的成功，实践上是用智能产品进步工业里的每一个环节才干，然后让整个工业才干晋级，因而不能彻底用“快”来衡量。
2014年，公司提出“在互联网中腾飞”。那时咱们都觉得有点不可思议，什么叫“拥抱互联网”？是不是把人做的工作线上化即可？咱们其实都是听个概念，回到岗位仍是原样干事。但好在咱们是一家履行文明和履行才干都很强的公司，一向是理念牵引之后就开端全面探究，2015年做战略晋级，2016年做办理重构，2017年做文明再塑。这是理念牵引下的落地探究，也是不断验证和调整理念的进程。2019年，在公司30周年庆时，正式提出“数智化转型”。此刻现已不是谈互联网化或许工业4.0了，而是开端谈工业工业数智化。
从“拥抱互联网”到“工业数智化”，我以为咱们的战略方向一向没有变，可是关于战略的描绘、认知是在不断晋级和明晰化的。这也是数字经济的年代特征决议的，不确定性越高，战略就越需求在迭代中不断晋级和校准。
在一路探究中，咱们也走过一些弯路。例如，一开端以为数字化转型更应该偏重“数字化”，因而在短时间内引进了许多数字化人才，并且要求一切事务单元和职能部分都要做“数字化产品”等。
现在看来尽管或许有些“矫枉过正”了，可是经过这个进程，让咱们对数字化的重视程度和认知水平都有了很大进步，公司在工业数字化上的布局也进一步聚集到“两圈一渠道”（清洁动力生态圈、质量日子生态圈、恩牛网工业智能生态渠道）。一起，也让安排上下清楚知道到了三个要害点：
在推进数字化转型的这些年，咱们有过焦虑，也曾有很强的无力感，首要是过于骨感的实践水平缓转型成功的饱满抱负之间的距离很大，这种巨大的距离会让许多人不知道该怎么做。
认知首要表现在对“对岸”的知道距离上，究竟什么是数智化转型？和信息化的不同是什么？是本来的人工抄表改成物联数据传输便是了吗？是事务数据打通就算吗？当然不仅仅这样，但要真实可以了本领智化转型其实是用数字技能重塑工业，并能有必定的体感，是很不简略的。我想咱们对用数字重构事务、重塑价值链、重连客户、重建安排与文明等等的认知都还在进程中，且认知程度很不一起。
“一致”更多表现在途径规划方面，而“认知”的距离往往也会影响这个“一致”。事务从头规划与当下的KPI怎么两端抓？数字人与工业人协同作战的KPI怎么规划？鼓舞立异但怎么防止重复建造？等等。怎么可以统筹“对岸”的收益和“对岸”的布局，有结构和节奏的途径规划的确适当不易。
这是“新老交兵”的应战，也是传统的履行文明和立异的实验文明之间存在的对立。
可是这一对对立其实是对立统一的。关于一个成功企业而言，其文明和中心基因有必要做好“溯源”和“改写”两件工作。一个成功企业的文明底色里必定有需求不断传承的东西，因而“溯源”十分重要，而跟着年代和环境的改动，必定需求一些新的价值体系来支撑和确保企业新的愿景和战略方针，这便是要被“改写”的部分。
前面提到过，新奥是一家有着很强的履行力的企业。但有时强履行文明带来的团体运动式行为，“运动”会带来两个限制：一方面是咱们缺少关于“方向”的证明和思辨；另一方面是安排缺少关于举动中的实验反应的有用罗致和吸收，特别是看似“方向”有问题的反应。这两点导致咱们举动的无效很简略下降“运动”的热情。其实这几乎在每一家企业里都是很常见的。
这也导致了在咱们公司里，安排进化的源头靠的是高层的强方向牵引力。咱们不缺对履行的自驱，可是缺少关于方向的探究与辩证的自驱。在曩昔的30年中这种方法取得了十分多的作用，可是并不意味着在未来依然适用。公司现已认识到了这一点，所以开端谈“办理重构”、“文明再塑”。
所以，从履行层面来说，咱们的立异其实是被鼓舞的，自上而下和自下而上的立异在公司里都不缺少：
“运途云”便是典型的自下而上的立异。这是做储运的团队做的，这个立异的初心其实来自于对咱们自身事务痛点的处理，例如重视危化车辆调度的及时有用性，一起经过摄像头AI检测的体温、呼吸等判别司机状况并进行必要提示，确保危化品运送安全。跟着越做越好，这个数字化产品现在不仅仅是咱们自身在运用，它现已演化成了危化品职业的运送和安全办理渠道。
而“安全数字运营中心”便是典型的自上而下的立异。上一年呈现了一例安全事故，安全便是咱们的生命线，因而，公司高度重视，要求立刻进行全面的安全整改。这次安全整改便和传统方法不同，以数字化手法展开，从青岛开端试点，现在现已有近三十个城燃公司树立了“安全数字运营中心”，乃至整个动力职业里许多同行也在学习。
当然也有一些一线的立异不太想被“上面”看见，由于一旦被重视、放到聚光灯下，尽管资源会多起来，但自上而下的要求和查核也会多起来，这就让本来的“我要干”变成“要”，立异的热情很或许在“被击打”中渐渐衰退。
那怎么办呢？许多人会说咱们需求新的立异机制，可是，立异不是出一套机制就能解的，机制和机制之间会抵触，乃至存在“有机制时说缺少自在、不公平，权力下放时却不敢接、要求公司出机制”的对立现象，所以实质上还在于咱们的认知、对“没有机制、打混战”的容纳和习惯、对不确定性的应对。在立异和转型中，往往严丝合缝提早规划好的机制用不上，反而一些简略的导向十分好用，由于导向背面就代表着文明。
因而，履行文明下不是没有立异，仅仅立异的背面均是与现有安排惯性和文明的一次博弈。只需回归到企业愿景和事务源头，不管自上而下仍是自下而上的方法都应该活跃测验。一起，不管存在什么样的对立和应战，“人”和“领导力”依然十分要害，企业假如缺少了一批勇于应战现状的前锋力气，转型仅靠创始人一人是很难完结的。例如青岛事例中的负责人特别方针导向、有必要把工作做成，她的这种特质也关于试点成功起到了要害作用。
才干的应战是十分显性化的。且不说工业的人懂不明白数字化，数字化的人也不明白事务，所以这不是简略的相互懂不明白对方专业的问题，而是新的理念和方向背面，代表着需求产生一些改动（便是我前面谈到的对工业数智化转型的实质的认知），这些改动的实质并不是每个人都懂的。
新的事务形式、场景技能、处理问题的方法都需求新的才干。咱们的创始人曾说过“等咱们数字化转型成功，90%的人都要换掉”，我的解读是，这并非意味着线%的才干需求晋级和从头组合。可是这些才干是什么，咱们也还在整理中，也在实践的进程中不断沉积下来。
公司30年堆集了一个很大的财物，便是一代代的优异领导干部，他们的履行力、推进力和考虑才干都十分强，用新奥的话便是“逢山开路遇水搭桥”，十分重视方针和作用，“成绩便是庄严”现已成为干部队伍的底层价值观。
但一起也导致安排的弹性和现有干部队伍的敞开度缺少，表现在对改动和不确定性的不行平常心。许多新参加新奥的同伴都有个感觉“这个安排欠好融入”，其实新奥人遍及憨厚且仁慈，但新人代表的便是改动，便是对“我”的影响的不确定，所以就会天性地表现出对新人的审视。再比方，在强履行文明和传统安排查核形式下，事务和部分的鸿沟感十分强，现在许多跨安排的项目要求咱们协同、打破安排鸿沟，道理都懂，可是在详细场景中无法真实落地。这当然和安排机制有很大联系，但一起也表现了咱们对不确定的惊骇和天性躲避。实践情况是，未来会越来越不确定，学会拥抱改动和不确定性才是最好乃至是仅有的挑选。
关于新人，特别是数字人才，我以为“敬畏工业、拥抱工业才”是能安身工业的底子。
公司曾先后引进过两位数字化高管，都有阿里的布景，可是他们之间有十分大不同，不同就在于：进入工业之后，是否真的乐意放下曩昔的自己，真实拥抱工业，躬身入局。前一位数字化高管参加公司后，其实依然活在自己的国际里，只需跟他的认知和经历不符的就都是错的。而另一位数字化高管就特别躬身入局，在试用期就深化一线。其时青岛项目现已发动半年，可是来自各事务版块和部分的团队，都有各自的态度，所以项目一向没有实质性发展。他参加公司后就驻守在青岛，凭着他在数字化范畴的专业技能，加上青岛项目负责人执着地拉着一切人深化一个个场景去拆解和整理，总算让这个项目做成了。上一年一年，他的脚印遍及大江南北，他自己也深入感觉到，在消费互联网里发掘新场景现已很难了，可是在工业互联网里有十分多可探究的空间和时机，他对此十分振奋。所以，假如一向抱持着曩昔的经历不放，是无法真实在工业互联网里发挥数字化的价值的。
方法论的学习关于人的长时间思想和认知才干进步有协助，过往咱们面对的事务杂乱度没有那么高，所以用相对标准化的方法论和内容来进步认知，然后咱们自己去实践，就能处理许多问题了，可是现在咱们更需求的是快速解题，让改动产生——这也是一种才干，这些才干堆集多了，再加上方法论，他们才干真实进步。
咱们现在正在做一些立异和测验，希望能助力事务短期解渴的一起又能树立长时间才干：
1.才干图谱：捉住每个工业或安排要打造的中心才干，与工业一起研讨才干打造的途径和方法。这需求自上而下、体系化建造，尽管短期内很难看到作用，可是关于一个大集团而言十分必要。
2.事务实践的沉积：许多工作在理论上说得通，可是在实践场景里做不通。要把散落在遍地的实践沉积下来，不断堆集，从线上专家答疑、事例查找、智能索引到后续机器学习推送，防止后来人重复走弯路。
数字化转型实质上是出产力和出产联系的再造，此刻企业特别需求非连续性立异和分布式协同才干构建。公司高层关于非连续性的敏感性十分强，危机认识超前，因而做了许多提早的布局。比方在创业十五年后开端做动力工业中上游布局，处理作为运营商“源”受制于人的问题；同期提出泛能理念并开端探究，源于对燃气经营权到期的忧虑，但实质上改动的是独占事务带来的供应侧思想；前期提出的拥抱互联网其实便是处理数字化问题的缘起和衬托。
这个决计便是BLM事务抢先模型中谈到的“抢先的志愿”，是“打破自己现已很抢先、要在更高维度用更高档的手法去抢先”的志愿。咱们剖析了GE、高盛和宝洁等事例，发现大型企业的转型真的十分不简略。此刻，企业领导者的志愿、意志和决计是最重要的，有了这个志愿和决计，咱们知道今日尽管还存在许多问题，但这便是转型必经的进程。
这其间包含事务途径、商业形式、安排机制和文明的探究和调整。消费互联网有许多样板，可是工业互联网范畴还没有，咱们做了许多实践测验，可是还没有体系化成功的样板。
在数字化转型上，公司现已探究了许多年，至今咱们也不敢说现已很成功了。可是回看过往5年，现已感觉得到公司有了很大改动，当然，假如咱们拉长到10年的跨度，公司和10年前比较现已有了翻天覆地的改动。
我很敬服咱们的创始人，从2015年战略晋级、2016年安排重构、2017年文明再塑，再到2019年正式发动数字化转型，他就像是企业的架构师一般，有认识和体系化地推进着企业的继续生长与进化。因而从这个意义上来说，数字化转型假如仅重视在技能自身，就显得过于限制了，它其实是一次对企业的体系化改造，也需求企业的体系化才干来支撑，尽管创始人给出了顶层规划，可是要做得成，的确需求安排上下一起努力。
而工业数字化，咱们也仍旧在路上。可是至少，咱们不再摇晃和纠结。回来搜狐，检查更多