数字化转型是一个杂乱的体系化工程，关于甲方来说，要有真实担任的人来牵头，整合内部资源和外部资源，构成真实的数字化转型生态圈或许联盟，让协作愈加交融，让形式愈加多元化。数字化转型不是一朝一夕的作业，要做好打持久战的预备。作为企业数字化转型的牵头人，要能深化知道到，数字化转型不是一批项目上线就完毕了，要一直秉持继续的、精益的运营改进思维和理念，在数字化转型进程培养人才，在培养人才进程中促进企业数字化转型晋级。
许多企业的领导，尤其是偏事务部分的领导，说要搞数字化转型，便让HR在市场上高薪招聘一个智能制作总监，然后就说干吧。数字化转型不是一个人两个人能搞起来的，企业在确定要搞数字化转型，在拟定数字化转型战略方针的时分，必定不能忘掉的事，要进行Capability Study，假如只管方针拟定，不对才干进行匹配剖析，成果往往方针或许无法落地。
关于数字化转型才干建造，职业界有一种做法，我个人觉得仍是蛮可行的，即在事务部分树立数字化转型团队来牵头企业数字化转型全体规划，该团队直接报告给担任企业数字化转型的VP。事务部分牵头推进数字转型，惯例的组织才干规划可分为3类：
规划小，一般2～3人，担任与办理层、各事务部分对接，整合和履行办理层事务战略愿景，并推进详细事务部分和IT履行落地；
规划中，一般7～8人，包括各详细事务范畴常识的专家，如懂供应链、工艺开发、出产运营、设备规范、前沿先进技能、质量办理细分范畴的；
规划稍大，人数10人以上，除包括规划中的才干外，还包括部分数据研讨剖析才干，可以针对特定场景的中心进程数据，可以进行剖析，并总结、提炼，协作供货商进行模型研讨。
其实智能制作和数字化转型没有一致的规范，做的多也不代表你便是智能制作，做的少也不代表你就不是，智能制作和数字化转型其实便是要处理企业的痛点，假如经过新一代信息技能赋能企业事务痛点问题的处理，狭义的来讲，你的项目便是智能制作项目，没有必要去上自己不需求的东西，这儿特别强调一点，没有必要为了新技能而新技能，新技能必定是伴跟着处理某个详细问题的，如5G，是处理带宽、推迟仍是其他什么现有网络面对的痛点。
全体规划其实在做一件作业，即界说清楚在什么时分需求处理什么问题，确定的是两个维度特点，时刻维度和需求维度。那为什么全体规划这么重要呢？
全体规划可以让办理层看到未来2～3年的全体蓝图，更简略界定这个标的是不是与他对企业或许战略发展方向的定位是相吻合的，办理层的认同关于后续下面履行层的推进对错常有利的，职业有一种说法叫“所谓领导注重的项目一般都比较好推”；
假如没有全体规划，很简略被乙方的参谋给”带偏了“。乙方一般的战略是买处理计划顺便卖产品，站在乙方的视角，我也十分能了解，他们需求尽或许把自家的产品卖给客户，卖的越好，成绩就会越好。很少有乙方在讲处理计划的时分，对用户的现状进行大局剖析的，如甲方已经有什么，哪些当地做的好，哪些当地做的欠好，我的处理计划是否真的可以给甲方带来价值提高，我卖的处理计划对甲方来说是must，仍是nice to have？仔细的小伙伴或许会发现，许多参谋在甲方讲处理计划的时分，都是一个劲的在讲，我有什么，我有什么，估量有90%的时刻都在讲我有什么，很少有参谋乐意用50%的时刻来剖析你需求什么，然后再用50%的时刻来讲我有什么。
说到两化交融，工业化和信息化的交融，咱们都不生疏，站在甲方的视角，真实履行两化交融，首要最应该做的，在办理形式上要履行事务部分和IT部分的交融。
事务交融这个概念许多年前就有人提，提这些概念的人期望传统IT的从业者，可以愈加主动地、积极地多了解事务、多深化事务、还有人说事务交融的最高方针是IT人要比事务更懂事务。制作企业和互联网企业不同，互联网企业，一个211/985计算机专业结业的应届生，一般3个月到半年时刻就可以在team内独立的作业，3年内，领悟不错的人，根本就可以晋升为team leader，独立自主带团队，比较互联网职业，制作业的流程和体系更为杂乱，我身边知道一些985名校结业的研讨生，一些作业2年以上，也只能做些点状的作业。
常常会有朋友问，数字化转型谁牵头会更适宜，我个人不成熟的观念是，事务架构（我要什么）由事务规划团队牵头规划、技能架构（我怎样完成）由IT团队牵头规划，依据3点考虑：
事务架构更多表现事务办理层关于部分事务中长期的发展战略定位和事务部分运作流程，事务比IT更了解事务，更重要的一点，比较IT，事务规划团队有共同的优势，他们有更多的时机和办理层进一起开会、访谈沟通，他们更懂办理层的心声；
技能架构更倾向底层技能，IT会比事务更懂，知道怎么进行资源布置装备，完成功用最优，如运用5G仍是wifi，布置私有云仍是公有云等；
IT要和事务坚持亲近的协作，构建办理Council机制，IT人员前期可以参加事务架构规划的评论和沟通中，从技能层面，给事务人员供给技能指导，便于事务架构终究可施行的或许性。
事务和IT深度交融的进程中，有一点略微提一下，或许有些企业在推这种形式中面对的问题，劳绩归于谁。事务和IT的深度交融，要求两边团队都要坚持敞开、容纳的心态，由于这种协作形式和传统的事务只提需求，IT全权担任的形式或许有些不同，这种形式前期事务主导，后期IT主导，所以关于谁的劳绩更大，其实这个问题自身也不是问题，究竟IT报告给IT线，事务报告给事务线，自身也不是一条线报告，IT不用和事务计较，事务也不用和IT计较，各有各的绩效考核办理线。项目做的好，两边都可以得到奖励。
数字化转型触及的事务面十分广，要履行企业依据一个流的履行，许多企业都施行了几十个，上百个不同的IT体系。表面上看呢，感觉信息化做的很成功的，但仔细一剖析，许多体系都是靠着兄弟们的血汗在人肉运维才干够支撑下去。
拿汽车职业来说，有人说挑选大品牌必定是不会错的，我都选西门子、我都选SAP，或许我都选达索，仔细研讨过的小伙伴们会发现，其实这些大公司，他们尽管产品链很广，但并不是每一个产品都是你地点的职业的最佳处理计划，对乙方而言，他们必定想卖全套处理处理计划，卖点很简略，同一家产品，简略整合，但知道底细的小伙伴也了解，其实许多软件也是他们买回来后再整合的，整合的力度是否真的好，也是有疑问的。所以，怎么挑选供货商组合战略，这个作业乙方一般给不了，只要靠甲方自己，经过时刻和实践不断去探索和总结、提炼，由于即便起一个咨询项目，偏产品处理计划的供货商他们带有产品倾向性，那些纯咨询公司往往又倾向顶层战略、流程规划。现在，针对这个状况，若甲方真的不具有才干做规划，一种可行的方法是找职业界口碑不错的，第三方监理组织，他们或许愈加中立。
构成数字化转型的体系，主要有两类，一类是自主开发Make，一类是收购Buy，在工业互联网年代，伴跟着开源软件、灵敏开发、用户体会、通明运营办理、数据剖析等需求越来越多，Make的需求也变的越来越多，那咱们在前期规划时，哪些体系合适收购商业化套件，哪些合适自主独立开发呢，才干构成比较完善的开发迭代形式？
倾向工业常识know how多的，这类的软件都比较合适Buy，如PLM、仿真软件、SAP、MES等，假如挑选自主开发，一方面周期长，另一方面，这些体系的底层数据模型十分杂乱，没有对事务十分通晓的架构师，开发出来的体系，后期对事务可继续拓宽的才干对错常单薄的；
传统工业软件的轻量化合适Make，比方说PLM软件的许多loading、UI界面、各种用户交给的data reports等，SAP体系的出产计划和MRP，我个人觉得这些国外的工业软件最大的优势是底层的data model的规划，最大的缺陷是粗笨，开发了许多用户不需求的功用，显得十分粗笨，用户体会欠好，跟着带来的问题便是功用蛮。
面向终端用户2C的，假如甲方IT开发才干比较强，可以挑选Make，由于这块事务是最能显示企业关于用户体会和个性化需求的寻求；
面向企业运营办理的，一般主张Make，一方面这些数据量不是特别多，并且数据根本都较为保密，别的一方面，这些数据往往都来源于上下游各个运用体系，甲方主导来和谐各方面资源、推进起来会比乙方更简略一些，运营数据办理自身也没有特别大的技能难度。
甲方乙方的协作形式乙方有两种，固定总价合同fixed price和人天合同T&M，曾经许多企业的信息化项目都比较倾向于挑选fixed price，这个对甲方来说，简略并且危险低，交给的质量和进程管控的压力都丢给了供货商，fixed price合同欠好的当地是什么呢？
消耗周期长，由于固定总价，所以潜在甲乙两边在预备SOW的时分，字字酌量，乙方忧虑前期若规划不谈清楚，后期规划的改变承受不了；
灵敏性差，偏办理类的信息化项目，即便前期规划的许多，但是在详细施行进程中，仍是会存在许多需求的改变和调整，针对fixed price的合同，后期的每次需求改变都需求重复和乙方扯皮；
不行继续，fixed price合同一般都有固定的项目完毕周期，项目上线交给后，乙方经过检验，根本就撤离了，交给甲方来运营办理，许多企业的甲方一方面或许没有才干、别的一方面或许也不是很注重运营，导致许多上线的项目和体系，半年后，就黄了，很少有人用。
数字化转型时期，一种新的甲乙协作形式或许会愈加习惯这种快速迭代、灵敏和多变性：甲方担任全体规划和项目办理，甲方依据内部人力资源缺口，重点是资源才干缺口，界说各种外部资源不同组合的才干模型需求，比方说，计划参谋、施行参谋、开发参谋、测验参谋等，依据不同才干需求去乙方挑选不同的人来支撑这个项目，才干要求高的可以去原厂商挑，才干要求弱些的可以去原厂商的代理商挑，这样乙方不在是卖项目的交给，是卖才干和常识的交给，甲方也不是甩手掌柜了，甲方要真实承担起项目终究交给质量的责任和责任。这种做法可以为企业节约许多本钱，我之前办理的一个项目群，便是依照这个形式来运作的，少说会公司节约小几百万的出资。
偏强事务办理类的体系，如PLM、ERP、MES，传统的桌面运维helpdesk是运维不了的，咱们所说的运营，不是仅仅确保服务器不宕机，那个是狭义的运维，不是运营，体系运营的概念，首要得了解和了解这个体系内落地施行的流程，在用户不清楚或许不明白的状况下，具有训练和引导的责任，一起对体系运转的数据可进行装备、运转状况进行剖析和提出优化改进主张。
一个体系或许项目上线，仅仅万里长征迈开了第一步，其实真实的挑战和困难是运营不是上线。为什么现在许多企业的信息化项目上了许多，但反应都是用的欠好呢，这有许多原因构成的：
许多软件不是为企业的事务量身定做的，项目施行进程期间，真实的用户往往参加的时刻很短，一般就需求调研阶段和用户承受测验UAT（User Acceptance Test）阶段，加起来估量也缺乏半个月，并且许多事务要害用户在这个参加其间，又不是全职，还有许多本职的作业，所以在这个阶段，想让终究运用的用户能对体系功用和体会做出很恰当判定是不或许的；
事务的需求在不断的改变，许多事务自身也是在不断经过项目不断优化和完善，因而不或许依据半年前或许一年条件的需求，还能那么好的兼容；
软件体系的粗笨和杂乱，若没有满足的运营支撑和不断的训练推行，许多用户就抛弃运用了。
假如说第1～第7点都是兢兢业业，那第8点算是如虎添翼。新技能的诞生到商业化的运用，一般都有一个很绵长的时刻差。关于传统制作业来说，这个时刻差或许会更长。有人说，针对新技能的运用，传统制作业要比互联网职业至少落后5～10年。那作为制作企业的数字化转型团队，怎么做到既保证内部安稳，又不落后于职业的先行者们呢？
观赏对标沟通，经过学习他人的事例，了解前沿技能的储藏和运用状况，这个也是最简略、最直接、最可行的方法，经过看和听来了解；
测验和一些具有代表性的企业打开一些协作研讨，比方说AI算法怎么运用于工艺进程质量防备；
经济条件答应的企业，可以内部设置一些先进技能研讨实验室，可以联合高校、生态圈其他同行树立联合立异项目，真实履行产学研一体化交融，让高等学府的孩子们可以尽早了解企业的需求。
数字化转型是一个杂乱的体系化工程，关于甲方来说，要有真实担任的人来牵头，整合内部资源和外部资源，构成真实的数字化转型生态圈或许联盟，让协作愈加交融，让形式愈加多元化。数字化转型不是一朝一夕的作业，要做好打持久战的预备。作为企业数字化转型的牵头人，要能深化知道到，数字化转型不是一批项目上线就完毕了，要一直秉持继续的、精益的运营改进思维和理念，在数字化转型进程培养人才，在培养人才进程中促进企业数字化转型晋级。
规划小，一般2～3人，担任与办理层、各事务部分对接，整合和履行办理层事务战略愿景，并推进详细事务部分和IT履行落地；
规划中，一般7～8人，包括各详细事务范畴常识的专家，如懂供应链、工艺开发、出产运营、设备规范、前沿先进技能、质量办理细分范畴的；
规划稍大，人数10人以上，除包括规划中的才干外，还包括部分数据研讨剖析才干，可以针对特定场景的中心进程数据，可以进行剖析，并总结、提炼，协作供货商进行模型研讨。
全体规划可以让办理层看到未来2～3年的全体蓝图，更简略界定这个标的是不是与他对企业或许战略发展方向的定位是相吻合的，办理层的认同关于后续下面履行层的推进对错常有利的，职业有一种说法叫“所谓领导注重的项目一般都比较好推”；
假如没有全体规划，很简略被乙方的参谋给”带偏了“。乙方一般的战略是买处理计划顺便卖产品，站在乙方的视角，我也十分能了解，他们需求尽或许把自家的产品卖给客户，卖的越好，成绩就会越好。很少有乙方在讲处理计划的时分，对用户的现状进行大局剖析的，如甲方已经有什么，哪些当地做的好，哪些当地做的欠好，我的处理计划是否真的可以给甲方带来价值提高，我卖的处理计划对甲方来说是must，仍是nice to have？仔细的小伙伴或许会发现，许多参谋在甲方讲处理计划的时分，都是一个劲的在讲，我有什么，我有什么，估量有90%的时刻都在讲我有什么，很少有参谋乐意用50%的时刻来剖析你需求什么，然后再用50%的时刻来讲我有什么。
事务架构更多表现事务办理层关于部分事务中长期的发展战略定位和事务部分运作流程，事务比IT更了解事务，更重要的一点，比较IT，事务规划团队有共同的优势，他们有更多的时机和办理层进一起开会、访谈沟通，他们更懂办理层的心声；
技能架构更倾向底层技能，IT会比事务更懂，知道怎么进行资源布置装备，完成功用最优，如运用5G仍是wifi，布置私有云仍是公有云等；
IT要和事务坚持亲近的协作，构建办理Council机制，IT人员前期可以参加事务架构规划的评论和沟通中，从技能层面，给事务人员供给技能指导，便于事务架构终究可施行的或许性。
倾向工业常识know how多的，这类的软件都比较合适Buy，如PLM、仿真软件、SAP、MES等，假如挑选自主开发，一方面周期长，另一方面，这些体系的底层数据模型十分杂乱，没有对事务十分通晓的架构师，开发出来的体系，后期对事务可继续拓宽的才干对错常单薄的；
传统工业软件的轻量化合适Make，比方说PLM软件的许多loading、UI界面、各种用户交给的data reports等，SAP体系的出产计划和MRP，我个人觉得这些国外的工业软件最大的优势是底层的data model的规划，最大的缺陷是粗笨，开发了许多用户不需求的功用，显得十分粗笨，用户体会欠好，跟着带来的问题便是功用蛮。
面向终端用户2C的，假如甲方IT开发才干比较强，可以挑选Make，由于这块事务是最能显示企业关于用户体会和个性化需求的寻求；
面向企业运营办理的，一般主张Make，一方面这些数据量不是特别多，并且数据根本都较为保密，别的一方面，这些数据往往都来源于上下游各个运用体系，甲方主导来和谐各方面资源、推进起来会比乙方更简略一些，运营数据办理自身也没有特别大的技能难度。
消耗周期长，由于固定总价，所以潜在甲乙两边在预备SOW的时分，字字酌量，乙方忧虑前期若规划不谈清楚，后期规划的改变承受不了；
灵敏性差，偏办理类的信息化项目，即便前期规划的许多，但是在详细施行进程中，仍是会存在许多需求的改变和调整，针对fixed price的合同，后期的每次需求改变都需求重复和乙方扯皮；
不行继续，fixed price合同一般都有固定的项目完毕周期，项目上线交给后，乙方经过检验，根本就撤离了，交给甲方来运营办理，许多企业的甲方一方面或许没有才干、别的一方面或许也不是很注重运营，导致许多上线的项目和体系，半年后，就黄了，很少有人用。
许多软件不是为企业的事务量身定做的，项目施行进程期间，真实的用户往往参加的时刻很短，一般就需求调研阶段和用户承受测验UAT（User Acceptance Test）阶段，加起来估量也缺乏半个月，并且许多事务要害用户在这个参加其间，又不是全职，还有许多本职的作业，所以在这个阶段，想让终究运用的用户能对体系功用和体会做出很恰当判定是不或许的；
事务的需求在不断的改变，许多事务自身也是在不断经过项目不断优化和完善，因而不或许依据半年前或许一年条件的需求，还能那么好的兼容；
软件体系的粗笨和杂乱，若没有满足的运营支撑和不断的训练推行，许多用户就抛弃运用了。
观赏对标沟通，经过学习他人的事例，了解前沿技能的储藏和运用状况，这个也是最简略、最直接、最可行的方法，经过看和听来了解；
测验和一些具有代表性的企业打开一些协作研讨，比方说AI算法怎么运用于工艺进程质量防备；
经济条件答应的企业，可以内部设置一些先进技能研讨实验室，可以联合高校、生态圈其他同行树立联合立异项目，真实履行产学研一体化交融，让高等学府的孩子们可以尽早了解企业的需求。