许多当地把数字化转型看做“新动能”，促进事务转型。在我看来，这种说法不太稳当。数字化的效果，往往仅仅削减事务转型的阻力。着重动力，简单让企业进入误区。

　　数字化转型其实能够分红两个部分：事务转型（立异）、数字化技能的使用。对大都企业来说，两者是有主从联系的：事务转型带动数字化技能。在惯例情况下，事务开展不到必定的程度，数字化转型的价值是表现不出来的。

　　比方，单纯的制作企业，对数字化规划的需求往往并不激烈。有了研制部门，数字化规划才或许有用。研制部门的重要性越大，进步研制功率的必要性才越大；数字化对研制的效果才会增大。新产品研制的功率高了、研制出来的产品多了，研制与出产之间的敌对抵触会逐渐进步。敌对进步了，研制与出产的协同才变得重要；这时，数字化手法就能够用来处理出产与研制的协同问题。

　　企业的事务方针能够比作游览的“目的地”。要实现方针，就要树立事务流程。事务流程，就像一条通向目的地的路。数字化技能的使用，就像修一条高速路，让事务活动更顺利。假如事务发生量很少，就像很少走某条路。这时，修高速就没有必要，只会劳民伤财。

　　事务活动是直接对应价值发明的。数字化转型是进步事务活动的功率、下降事务活动的本钱的。新事务发生（开展）今后，数字化让事务做得更好、本钱更低，这便是价值地点。所以，先要有了事务，数字化才干发明价值。不然，皮之不存，毛将焉附？

　　所以，选用数字化技能的效果，往往在于下降事务转型或开展的阻力，而不是添加动力。

　　修了高速会促进交通的开展。相同，数字化技能用得好，也会促进事务的转型。所以，事务转型和数字化技能的使用，应该是敌对的一致。但咱们需求清晰的是：事务立异往往是敌对的首要方面，数字化技能的使用是敌对的次要方面。两者联系搞不好，便是所谓“皇帝不急太监急”，推进中就会遇到许多费事。

　　搞清了两者的联系，能够理解干事的次第。“知所先后，则近道矣”。咱们和国外先进企业的起点不同，顺从是要吃亏的。这就比如：学潜水之前，要先学会游水。假如太着急，还没有学会游水就急着学潜水，就简单出问题。

　　数字化转型有许多耀眼的事例。在这些事例中，往往是数字化转型带动事务的立异。淘宝、滴滴等便是典型。但咱们有必要意识到：这些闻名的事例往往存在“幸存者误差”。特别的成功往往是不具备一般性的，一般企业是学不来的。

　　关于工业企业来说，尤其要着重从事务立异和开辟开端，带动数字化技能的使用。这才是从本源上处理问题。

　　便是搞出比竞争对手更齐备的IT渠道，这或许会给企业带来开展，而这种主意也是比较单一的，

　　便是为了能够更好的标准事务流程，经过大数据发现企业的事务问题，协助企业合理决议计划。

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