在第四次工业革命浪潮下，当移动网络的主导地位确立后，全世界仿佛变成了数字的世界。人们习惯了移动支付和电商、快媒体带来的快乐和便捷，人与屏幕的交互终于从大屏变成了小屏幕，别小看这个小屏幕，它是人类与虚拟世界的大门，当芝麻开门成为现实了，虚拟和现实世界的边界也就越发模糊。
数字世界里数字化成为近一两年的热门词汇，管理变革、商业模式等都要带上“数字化”外衣，原来常说的信息化反倒成了一个历史词汇，有些乡土的味道。
总的来说，数字化就是“高大上”的新科技技术，信息化就是传统计算机技术代表。事实真的如此吗？
凡事得从头溯源，从概念定义入手，来看看数字化与信息化到底有没有本质差别。
信息化（Informatization），词条，这个概念起源六十年代日本，定义：是指培养、发展以计算机为主智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。与智能化工具相适应de生产力，称之为信息化生产力。的定义：通常指现代信息技术应用，特别是促成应用对象或领域（比如企业或社会）发生转变的过程。例如，“企业信息化”不仅指在企业中应用信息技术所促成或能够达成的业务模式、组织架构乃至经营战略转变。
中央办公厅、国务院办公厅印发的《2006-2020年国家信息化发展的策略》，其叙述如下（2006）：信息化是充分的利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济稳步的增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。信息化术语的灵感来自于MarcPorat对于人类文明时代类别的划分：农业时代、工业时代（工业革命）以及信息时代（1978）。
这两个单词不是一个含义，西方对数码化和数字化有不同理解。Digitalization的定义更像我们理解的信息化定义，带有治理和改善数据内容的含义，大胆假设一下，西方认为的数字化可能就是我们理解的信息化，就像中西医理解差不多，可能都是治病方法不同而已。
数码化（digitization）说明了将模拟信息转换为计算机能处理的数字形式的行为。简单的说，数码化是数字转型的早期阶段。其实就是工业4.0之前的阶段，即工业3.0或第三次工业革命。另一方面，数字化（digitalization）原本表示广义的数字化控制、连接和规划的过程。目前为止，这个术语更多描述多个行业变化的过程。数字化的结果是经过转化或新开发的商业模式、社会经济结构和组织模式。这就是我们说的数字化转型。（以上来自Google的描述）
综上所述，信息化和数字化是不是类似《西游记》中真假美猴王那个片段，孙悟空和六耳猕猴是不是就是一只猴子的两面呢。实际上信息化和数字化本是同根，就像树枝的分叉，不管怎么生长不能离开树干（IT技术体系）的支持，信息化和数字化就是一根藤上的两朵花。
这个问题有个假设的前提：“IT+管理”或者“管理+IT”。这两者的前后顺序实际上也是谁主导谁的意思。管理本身是科学技术，IT也是科学技术，但是有本质区别， IT本身就是技术工具，能让管理更简单清晰。管理在时间维度是IT的“长辈”，先有管理才有IT这种技术工具来赋能管理提升。
“管理+IT”一直以来是主流，前几年Gartner 提出双模IT概念把信息技术分成确定性和不确定性需求因素前提下的信息化实施路径方向的区别，陆续地很多业界企业提出类似思路，麦肯锡提出双速IT、华为提出了NEWICT、联想提出了双态IT。
企业管理中流程和数据的需求从确定到不确定，对信息化实现带来非常大挑战，很多非IT的人表示技术是万能的，只要提出所谓具体业务需求就能靠IT技术使之实现，这是一种对IT技术的误解（正解：IT技术有很多不能够实现的功能和模型，没有现成技术等着管理者来挑选）。
随着企业持续发展，尤其是遇到各自行业的低谷期和粘滞期，例如：当下全球的汽车行业( 如下图)，汽车行业在疫情冲击下，举步维艰，面临了巨大生存风险和考验，这样一个时间段IT技术不可能获得明确的需求导入，因为业务不确定性太大，没人了解这一个新产品能否卖出去。
这个时候我们去提高工厂的生产效率没任何意义，供应链去研究准时化供货还不如研究怎么让供应链上下游企业活下去更现实，例如：像ERP、MES这些系统改进需求也就没那么迫切了。
这种行业低谷期，传统的企业管理者怎么去思考突破呢？商业模式的改变成为很必要研究的问题了。数字化丰富了信息化本身的含义，本质上没有变，还是“连接”和“算力”去驱动业务发展的实质，把过去业务模式中无效或者低效的连接打破，选择和尝试新的对象去连接和运算，这样的一个过程谁又敢说新的连接是对的呢？利用IT技术迭代特性来试错，可以说能找到最佳路径的选择就慢慢出来了，其他改革方法与工具根本达不到IT技术这种先天优势（高质量和低成本），既能保证时间上的快速，又能重组企业管理要素（流程和数据）来试验商业模式能否持续创造价值，让企业走出困境。
这个时候需要一支跟企业有密切关系的IT队伍（独立的IT公司设置）来实现这种商业模式改变，用数字化驱动业务变革必须也只能是这种队伍来完成，传统的IT公司和咨询公司，所谓的高大上的咨询顾问，根本不可能了解这个行业能走向哪里（或者说他们不会七十二变），因为他们是“IT+管理”模式训练出来的专家，思维认知不可能突破。
传统互联网公司BAT与新兴互联网公司TMD能来主导这次变革吗？一个简单判断就能够准确的看出他们能力，公有云的销售策略基本证明了他们就能卖硬件资源而已，甚至有些互联网大咖企业连自己主体业务平台都不全面应用在自己公有云平台上，却还不停宣传用云计算和大数据（互联网行业就没有各个行业的数据，他们拥有用户数据来和传统行业做客户画像的连接所产生的价值，基本看不到）来赋能来改造、颠覆别的行业，他们的优势和别的企业的劣势并没形成互补关系。这种技术上的错位怎么办？
站在更宏观角度去理解数字化驱动企业变革，可以从马克思关于生产力和生产关系辩证关系的论述中阐释，科学技术推动了工业革命，工业革命的产生推动了社会经济和企业管理的深刻变革，以及企业商业模式的重构，每一次工业革命都会由于新技术的产生及应用催生出新的社会生产要素。这次中央把“数据”作为了新的生产要素提了出来，给我们国家的经济指出新的生产资源，促使新的技术来提升生产力，从而不断解放人的生产劳动。数字化本质就是用新技术方法驱动社会新的生产要素产生，企业变革如果不结合好这个生产工具，那么在接下来的经济运行中没有办法获得新动能驱动，那只能面对更加残酷的市场淘汰。
中国企业信息化发展过程已经有近30年历程了，看看全球企业信息化发展，基本路径我们一样都没少，一步一步扎实地走了过来，从工信部推进的“两化融合”工作来看，这几年也证明了国内企业信息化进步很大，成长也很快。IT厂商也因此获得企业信息化发展红利，国内成长起来太多优秀厂商。
A.国际IT传统厂商，代表有IBM、甲骨文、SAP等等，大大小小也近百家；
C.本土咨询公司，一般从海外代码外包起家，也有从国际大公司出来创业的（近几年特别多），还有买了台湾韩国产品先汉化，再优化后逐渐成长起来的管理软件厂商等等；
最后一类，实际上的意思就是大中型企业IT部门分化出来成立独立的IT公司，在国内企业信息化的成长环境中也已发展20多年了（早期大多数都是2000年成立的），重点谈谈这类公司。
A.国际IT传统厂商，代表有IBM、甲骨文、SAP等等，大大小小也近百家；
C.本土咨询公司，一般从海外代码外包起家，也有从国际大公司出来创业的（近几年特别多），还有买了台湾韩国产品先汉化，再优化后逐渐成长起来的管理软件厂商等等；
最后一类，实际上的意思就是大中型企业IT部门分化出来成立独立的IT公司，在国内企业信息化的成长环境中也已发展20多年了（早期大多数都是2000年成立的），重点谈谈这类公司。
前面已经阐述了数字化和企业变革关系，以这个为支点，我们一起看看前五类厂商基本都可以说自己在做数字化技术工作，因为信息化本身就是数字化，不存在偷换概念，所以他们所谓能做“数字化”本质就是懂某种类型的IT技术而已，懂技术就可以帮公司实现不确定需求吗？实现商业模式转型吗？
大中型企业分化出来的独立的IT公司近几年慢慢的变多了，为何会越来越普遍呢？究其原因无外乎以下几点：
一是企业信息化发展到一定水平后的必然结果，企业信息化的执行部门是企业内部IT部门，俗称甲方，这个部门经过一二十年成长，逐步掌握了企业信息化的命脉，简单说就是把一支专业IT技术团队变成了懂业务熟管理会技术的复合型人才队伍，他们为各个业务部门进行信息化服务，从梳理业务部门流程和数据开始，逐步了解这个部门的业务运作方式，痛点和难点一清二楚，应验了旁观者清的道理，提出改善建议，选择正真适合IT技术来解决业务问题，提升业务运行效率和质量，把原本分散的人机法物环连接起来，所以这支队伍质量优劣标志着这个企业知识资产（数据资产最高表现形式）管理水平；
二是前五类厂商的能力短板都不一样，给了甲方这支团队充分亡羊补牢的机会，而甲方自己IT团队必长期和自己业务部门并肩奋战，所以甲方独立的IT公司团队迅速成长了起来，锻炼了韧性和敏捷性，提升了技术水平，以SAP实施顾问为例，好的顾问基本都是甲方培养出来的，从学校毕业经过思维模式训练的顾问绝大多数都是学院派，难成专家级；
三是国际上甲方IT团队独立成公司化运作已成惯例，并且很多都成为其行业内数字化转型的翘楚，例如美国通用的EDS，法国生产阵风战斗机的公司诞生出的达索软件，这一些企业在全球IT行业中都有其特殊的位置。我国从2000年开始陆续出来一批这样的公司，宝钢的宝信，中石化的石化盈科，一汽启明等等，也慢慢的变成为其所在行业内的领头羊，甚至跨行业也取得了不错业绩；
四是企业的数据资产在当下逐渐重要，谁能运营企业数据资产并保护数据资产不外泄，当然是企业独立的IT公司莫属，这个资产不可能也不会直接交给其他五类厂商去管理经营的。
综上，企业信息化发展大体上分为四个阶段，“信”、“网”、“数”、“智”（如下图），一支好的IT队伍会完整的经历这四个阶段，通过这四个阶段的历练，基本对这个企业管理和商业模式、战略发展了然在胸，懂得如何用新的技术去帮企业管理改变和业务重构，设计并引领新的商业模式变革，持续对价值创造和价值获取提供更多可行的方法和路径。
因此企业经营者只有选对正确的数字化实施队伍并做长期投入，同时经过与前五类公司取长补短的和合共生，才能取得聚力共赢的效果，使用合适的技术方法和资源，长期服务和技术沉淀，再结合自己管理变革和模式探索，才能真正的完成企业所期望数字化的经济引领高水平发展的宏伟目标。
综上，作者觉得，随着我们国家经济高质量发展的要求，在供给侧改革驱动下，在此次新冠疫情的冲击下，新技术应用和新旧动能转化越来越迫在眉睫，我国又及时推出“新基建”的产业刺激政策，这一系列的外部环境必将刺激企业自身主动去变革，在不确定不稳定的全球经济体系中努力活下去，积极寻求自身业务增长点和价值创造的产品与服务。当我们再次审视企业存在的本质的时候，数字化驱动企业裂变这条路径必将成为企业自我变革的最佳实践之路。